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拯救ID.系列

“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。”当2014年手机业务被微软收购时,时任诺基亚CEO的奥利拉在记者会上说出了这句伤感而又懊恼的话,连同几十名在场的诺基亚高管,潸然泪下。

几年后,汽车圈的掌门人为了不面对同样的境况,使出浑身解数。

如果说更多的传统主机厂对于特斯拉这个闯入行业的野蛮人是讳莫如深的态度,那么迪斯可称得上是毫不避讳,他不止一次地提到特斯拉,以激起集团内足够的危机感,甚至请来马斯克给200位高管上课。

长久以来扮演那个“叫醒熟睡中人”的人,迪斯自己都说,频频提到特斯拉,连自己都烦了。

好不容易经历过电动化战略推进试探的时期,熬过2020年被大众监事会怀疑改革能力的阶段,2021年,即将63岁的迪斯,在工会的阻力下,艰难地为84岁的大众,稍微撕开了一道新时代的口子。

拯救ID.系列

这位狼堡的“异乡人”,在ID.系列欧洲市场获得不错销量之后,得到了两大家族的支持。“保时捷和皮耶希家族依然支持迪斯”,条件是改革的成效,要在中国市场体现。

“第二故乡”失灵?

“电池成本降50%、年销量200万辆、4年成为全球电动车的领导者”,迪斯在3月份喊出了这句响亮的口号。最根本的意义在于,大众集团开始致力于把电动化成果从量变推向质变。

四年时间,走上领导者位置,迪斯给自己和集团的时间都不算长。于是,中国这个最大的单一市场的表现就变得尤为重要。

过去,在中国市场,大众担得起“始终被追随从未被超越”的名号,但现在,这个名号前不得不加上一个定语“燃油车的赛道上”。

拯救ID.系列

在新能源的赛道上,大众成为了一个后进者。这个后进者能否找到新时代的开门钥匙,不仅代表着大众品牌自己的荣辱,甚至代表着传统合资车企能否在新能源市场摆脱占据人们心中的“诺基亚”魔咒。

“大众品牌进入新能源车赛道能不能成功?如果大众品牌成功了,是不是意味着其他合资品牌也能成功?如果大众品牌不成功,是不是其他的合资品牌就悬了?所以我们非但自己背负着非常大的责任,我们All in的态势也对整个汽车行业起到了非常大的影响。”上汽大众汽车有限公司大众品牌ID.营销高级总监傅强一连串的问句无疑也在拷问着自我。

ID.4刚上市时,大众集团(中国)CEO冯思翰信誓旦旦,“MEB比所有竞争对手的纯电动平台都要优秀,随着ID.系列车型的交付,大众在中国市场的颓势将会被一扫而空。”以上汽大众ID.4 X为例,全年目标为5万—6万辆,即平均月销4000-5000辆。

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好消息没等来,等来的是冯思瀚即将离职的消息。就在最近,德媒报道,由于ID.系列电动车在中国市场表现不及预期,大众集团将更换中国区负责人,冯思瀚将于明年2月正式离职。

迪斯是冯思瀚的直接上司,大众中国市场的最高管理者。原本他对中国市场的改变充满信心,甚至制定了ID.系列2021年在华销售8万辆的目标,但现实给迪斯一记响亮的耳光,也让他对冯思瀚带领的中国团队开始失去耐心。

如果说,2020年3月大众集团的财报发布会上宣布,中国团队的优异成绩直接促成了集团2019年“重新夺回全球销量冠军”的大捷,那么,这将是2019年刚刚担任CEO的冯思瀚任职后的第一颗糖,也是唯一的一颗糖。

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2020年,大众集团在华销量超385万辆,占市场份额19.3%,比起2019年下滑了9.1%。今年7月底,ID.系列出师不利,整个上半年,一汽-大众ID.4 CROZZ与上汽大众ID.4 X加在一起累计销量仅6000余辆。

很快,冯思瀚面对的是,ID.3在欧洲开始霸榜,本来能做最强有力支撑的中国市场却迟迟未能打开局面,大众亲切的“第二故乡”在新能源市场失效。1~9月份ID.系列在欧洲销售20.88万辆,同期在中国的销量却仅为4.72万辆。

客观来说,ID.系列在两地面临的竞争环境是不同的。欧洲需要面对的竞争对手是雷诺ZOE、日产聆风、菲亚特500e、标致e-208,以及进口的Model 3。但在中国,对手不仅有特斯拉,还有在智能化方面快速深化的造车新品牌,以及比亚迪、广汽埃安等传统车企中的强劲对手,市场竞争环境明显艰难。

与此同时,由于政府补贴程度不同,中国与欧洲的落地价格也有一定差距,这就直接导致C端仍处于萌芽阶段的主流市场很难被激活。

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任何行业的发展都遵循着同一个规律,导入期、爬坡期、快速成长期、成熟期、衰退期。导入期到快速成长期之间有一条不可跨越的鸿沟,导入期的明显特点是一群观念超前的极客尝鲜。

但是,当进入快速增长期以后,当普罗大众也开始消费的时候,跟极客型的消费群体会不一样,这条鸿沟是所有企业都要去跨越的。而对于造车为大众的大众来说,当下就需要想方设法去跨越这条鸿沟,去应对消费者真正的需求。

在电动化领域合资品牌的行动有多慢?从市场渗透率的层面看,新能源市场的替代效应会体现得更深刻。乘联会的数据显示,今年前10个月,新能源渗透率达到13%,较2020年5.8%的渗透率提升明显。

其中,自主品牌中的新能源车渗透率为36%;豪华车渗透率12%;主流合资品牌的渗透率仅有3.4%,可以看出呈现巨大的分化特征。在渗透率仅为3.4%的合资品牌新能源车销量中,大众ID.系列为主的新能源车就占据了72%的市场份额。

拯救ID.系列

大众只能硬上,去做教化“主流”的那个角色。

拯救ID.系列

迪斯曾罕见地公开批评了冯思瀚带领的中国团队,“大众汽车必须改变在中国销售电动汽车的方法,以应对其在这个全球最大汽车市场电动汽车销售欠佳的问题。”

不管是客观市场的反馈,还是领导的敲打,都足以让冯思瀚快马加鞭地去展开行动,于是他开始竭尽所能地拯救ID.系列。

自下半年开始,大众集团在华资源开始向ID.系列猛烈倾斜,有ID.系列代理权的大众品牌经销商数量开始猛增;销售ID.系列车型的佣金开始猛涨;在芯片最紧缺的时候,产能优先级也依旧靠前。

拯救ID.系列

最重要的举措是,大众为ID.系列规划了代理制营销模式。

代理制营销模式的本质就是厂家和消费者一对一的直接接触,当消费者在互联网的超级APP下大定以后,ID.伙伴马上会直接跟踪每一个销售顾问,确保提供最好的服务。

“我们这次转身,开始直接2C是一大步。”上汽大众汽车有限公司大众品牌市场营销高级总监汤旭静介绍称,大众的2C模式并不是直截了当地抛弃经销商,“以用户为中心的C-B-D模式是我们内部在大力推进的模式,可能现在很多主机厂都在谈2C客户直联。”

恰恰相反,上汽大众会利用并强化1000家经销商网络的优势。“所以我们会用平台和工具给经销商赋能,用数据给他们支持,最后当然也用数据去管理他们,更好地去服务用户。”

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“一开始应该让所有的4S店都加入到代理制营销模式中来。先期开放机会,告诉他们明确的KPI考核条件,后期可以淘汰。我们不应该放弃1000多家4S店的优势,目前规划全面放开。”傅强得出了一样的结论。

目前,上汽大众有4S店和商超店两个网络。目前虽然商超店只有46家,但销量占比在25%左右,而且Top10的销售商80%来自于商超店,可见商超店为大众品牌在新赛道上突围并且加速奔跑起到非常重要的作用。

与此同时,4S店里两种模式同时展开,也需要经销商有一段时间进行适应、消化新的服务模式。“思想意识上要从议价上改变,把精力放在服务上。模式要从贸易商转变为服务商,在统一价格的背景下,靠服务的质量来获利。”

未来,在网络渠道上,上汽大众将向苹果进行学习。

苹果的渠道策略有一个专有名词,叫Hybrid Multiple Channel,即多种形式混合的销售形态。

众所周知,苹果产品可在官网、体验店、加盟店、合约机、电商渠道、大用户机、学生专用渠道等途径购买,它把六七种模式进行超级混合,做到对用户最大的覆盖,同时针对不一样的消费者又有不一样的服务体验。

接下来,上汽大众也将会探索多种渠道相组合的销售模式。

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“现在有4S店、商超店,陆续还会研讨新的形式。举个例子,ID.系列产品为什么不能进宜家?代理制模式提供了很大的想象空间,它就是商家的直销,你拥有对价格的统治权和管理权,当然最终要对自己的销售结果负责。”

在众多努力之下,南北大众总算在金九银十迎来了ID.系列销量破万的市场反馈,但这个数字对大众来说实在太过渺小,距离冯思瀚当初许下的2021年10万辆目标还差得太多,也距离集团和外界的期望太远。

大众开创的代理制营销模式究竟是不是神来之笔,现在判断还为时尚早,当务之急是解决眼下的问题。上汽大众ID.系列明年的销量目标是13~15万辆,时不我待啊!

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